Verden er fuld af fantastiske idéer og innovationer, der løbende ser dagens lys, men bag alle disse ligger over dobbelt så mange fejlslåede forsøg, der ville have haft godt af en omgang perspektiverende pretotyping
Omkring 80 pct. af alle nye idéer slår fejl, uanset hvor fremragende, de er ført ud i livet. Så hård er virkeligheden.
Med Alverto Savoia’s koncept “pretotyping” kan man som virksomhed dog undgå at kaste penge ud ad vinduet efter noget, der alligevel aldrig vinder en plads i markedet. Pretotyping hjælper nemlig med at kortlægge markedsinteressen og den reelle anvendelse af et produkt i støbeskeen ved at “simulere produktet” med mindst mulige udgifter.
Det er dog ikke alle virksomheder, der har været så tålmodige i tidens løb. Og for lige at slå det helt fast: Alle laver fejl – også giganterne.
Her følger nogle af de største innovationsfiaskoer i erhvervslivets historie.
Ford Edsel – Ford Motor Company, 1957
Det skulle have været den helt nye præmiehingst af en bil for den amerikanske middelklasse. Men Edsel-modellen floppede så spektakulært, at den er blevet et casestudie og et godt eksempel på, hvordan man ikke skal udvikle og launche et produkt. Faktisk blev ordet Edsel i sig selv et populært symbol på kommerciel fiasko.
Ford havde så stor tiltro til deres nye innovative model, at selskabet pumpede 250 millioner dollars i det. Dog revolutionerede Edsel på ingen måde bilmarkedet, og tabene løb op i 350 millioner dollars. Vel at mærke i en tid, hvor dollars var en hel del mere værd.
Udviklingen begyndte i 1955 og baserede sig på poll data fra bilkøbere. Meget af det data blev dog ikke taget hensyn til. Markedsføringen af bilen lovede alt for meget. En årelang teaserkampagne havde kørt forbrugerne helt op i det røde felt, og alle forventede fremtidens bil – hvilket Edsel helt klart ikke var.
Den var fyldt med kvalitets- og pålidelighedsproblemer fra begyndelsen. Derudover kostede den langt mere end andre modeller i samme tidsperiode. Og nå ja, så kom den på markedet lige i begyndelsen af en økonomisk recession. Desuden synes ingen rigtig, at den var flot.
Alt i alt var Edsel en grim, hypet, dårligt produceret og dårligt timet bil til overpris. Den forkerte bil på det forkerte tidspunkt og et klasseeksempel på, hvad det vil sige at misforstå sine forbrugere totalt. Den holdt kun to år, selvom der fandtes hele 18 forskellige modeller af den.
New Coke, Coca-Cola, 1985
Ja, én af verdens største brandkonger kan også lave fejl – og har gjort det. Tilbage i 1980’erne var rivalen Pepsi begyndt at trænge sig lige lovlig meget på i markedsandelene med en genial marketingkampagne, og Coca-Cola mistede sit stramme greb om sodavandsmarkedet. Det var tid til noget helt nyt.
Idéen var, at komme frem til en splinterny formel og smag, som forbrugerne skulle kunne lide endnu bedre end både Pepsi og den gamle Coca-Cola.
Og det var egentlig ikke fordi, at Coca-Cola ikke gjorde sit hjemmearbejde. New Coke-formularen blev testet på 200.000 personer og slog Pepsi og den gamle Coke på samtlige smagsparametre. Da den så endelig blev søsat i markedet i 1985, sad Coca-Cola tilbagelænet og afventede den store succes.
Men forbrugerne hadede den nye cola. Der blev registreret over 400.000 vrede telefonopkald og klager fra utilfredse coladrikkere, og efter bare tre måneder blev New Coke taget af hylderne igen, og den gode gamle Coke kom tilbage – nu med navnet Coca-Cola Classic. Hvorfor gik det så så galt, når nu al research sagde noget andet?
For det første gik Coca-Cola’s analytikere galt i byen ved kun at teste på smagen. De fleste kunne lide New Coke, 53 procent foretrak den faktisk over den gamle, men smag er ikke alt – kunder træffer som bekendt også beslutninger baseret på vaner, nostalgi og loyalitet.
Derudover er Coca-Cola i sig selv et usædvanligt stærkt brand. Midt i denne Cola-Pepsi krig forvirrede man mange forbrugere ved at ændre produktet, de identificerede sig så godt med på en så fundamental facon.
Desuden var New Coke heller ikke et valg. Forsøgene baserede sig udelukkende på blindtests. Jovist sagde de fleste, at de bedst kunne lide New Coke-smagen, men det er meget usandsynligt, at de vidste, at de ved at vælge denne smag ville fjerne den gode gamle helt fra hylderne.
Fiaskoen blev dog afværget med relanceringen af klassikeren, og salget steg igen over noget tid.
Læs også: Kriseparanoia dræber dansk innovation
Arch Deluxe, McDonald’s, 1996
En burger er ikke bare en burger. I 90’erne besluttede McDonald’s sig for, at restraurantens image skulle favne langt bredere, end det gjorde i forvejen. Derfor blev der igangsat en reklamekampagne af de allerdyreste.
Den barnlige ånd og den klovnede maskot, Ronald McDonald, som man altid så i muntert samvær med de yngste, var ikke længere nok. Der skulle også være noget for de voksne. Det blev til en noget bizar tv-reklame, hvor man så børn lave grimasser af McDonald’s nye flagskibsburger: Arch Deluxe. Den skulle gribe fat i det ældre publikum med en hemmelig sennep-mayonnaise opskrift.
Det gik ikke. For det første syntes de fleste voksne nok ikke, at et barns åbenlyse væmmelse over en burger var specielt appetitligt. Reklamen blev lavet om. Den barnlige Ronald McDonald blev sat i nyt sceneri, hvor han hang ud på klubber, spillede golf og endda pool. Dette slog dog også fejl, fordi det gik stik imod den familievenlige atmosfære, som McDonald’s havde brugt så lang tid på at etablere.
Burgeren har ikke været at finde på en eneste McDonald’s restaurant efter årtusindskiftet. Cirka 300 millioner dollars brugte fastfoodgiganten på research, produktion og markedsføring af Arch Deluxe.
Qwikster, Netflix, 2011
Selvom man har været én af de største disruptors i nyere tid, er man ikke fritaget for dårlige idéer.
Den her idé var så dårlig, at den, heldigvis for Blockbuster-busteren Netflix, blev kasseret før den kom på markedet. Idéen var, at Netflix ville splitte sin DVD-via-post og streamingservice op i to separate selskaber. DVD-delen skulle så hedde Qwikster.
Det ville have krævet to separate websider uden fælles integration, hvilket ville kræve, at brugerne skulle betale to forskellige firmaer penge på månedsbasis, opretholde to separate profiler og skrive enhver filmanmeldelse to gange. En kunde kaldte Qwikster for den værste forretningsidé siden New Coke.
Netflix CEO Reed Hastings annoncerede blot en måned senere, at Qwikster ikke ville blive til noget alligevel. For det var jo egentlig nok en dårlig idé.
Læs også: Så tag dog hjem til din forbruger!
Cowey, MD Foods (i dag Arla), 1992
Man behøver selvfølgelig slet heller ikke bevæge sig udenfor landets grænser for at kigge på forretningsflop. For herhjemme var der nogen, der i starten af 90’erne syntes det var en fremragende idé at blande mælk med appelsinjuice og sende det på markedet som den nye hippe læskedrik til den unge målgruppe.
Cowey så dagens lys i 1992. Og det formåede ikke at blive en succes blandt forbrugerne, selvom markedsføringskampagnen var massiv som ved de ovennævnte innovationer. Faktisk var Cowey hovedsponsor for landsholdet, der på det tidspunkt kunne løfte pokalen i EM.
Ét af de største slag, produktet fik, var, da TV Avisen testede Cowey på tilfældige forbipasserende på gaden, der næsten alle sammen konkluderede, at det egentlig bare smagte ret ringe.
“Det var et enormt slag mod produktet, fordi TV Avisen jo havde en langt større troværdighed end nogen reklamekampagne. Og pludselig vendte folkestemningen sig imod Cowey,” siger Brian Eriksen, der dengang var ansat som produktmanager for MD Foods, til TV2.dk.
Pretotyping kan bruges af alle
Med Alverto Savoias koncept kunne disse store fiaskoer måske være undgået. For formålet med pretotyping er, at man skal være sikker på, at man bygger det rigtige det, inden man bygger det rigtigt.
For at have det rigtige det er essentielt. Ingen virksomheder har ubegrænset tid og ressourcer til at begå lange og mange fejltagelser for at komme frem til det rigtige produkt. Og her kan pretotyping spare både tid og penge.
Artiklen er venligst udlånt af samarbejdspartner F5 ApS.
